案例 | 量化考核 精准服务 ——企业大胆运用“PMC管理升级项目”出成效

　　导语：

　　PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制。是企业运营管理的核心，控制大脑。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC在企业经营管理上能统筹协调企业各部门的目标，步骤，聚焦核心资源，解决关键问题，快速解放制造生产力，提升企业竞争力。威胜集团公司在鸿科管理咨询的帮助下，大胆运用“PMC管理升级”，效果显著。在2018年被纳入湖南省经信委的经典案例在全省推广。

　　（一）企业基本情况简介

　　威胜集团有限公司是中国能源计量设备、系统和服务供应商，于2005年12月在香港主板上市，是在境外上市的能源计量与能效管理专业集团。集团拥有专业的能源计量与能效管理技术研发团队，现有各类专业技术人员600多名，其中硕士学历以上高级人才占40%。威胜一直致力于能源计量产品的研发、生产、销售，已形成广泛服务于电力、水务、燃气、热力等行业领域及大中型工商企业的智能计量产品系列。集团主导产品国内市场占有率超过20%，均为国内第一。

　　（二）服务过程及问题解决方案

　　1、问题分析

　　威胜集团在经历了多年的高速发展历程后，内部管理机制已远远不能满足市场需求。在2010年左右，威胜智能电表国内市场占有份额基本处在领先位置，但随着竞争对手的强势崛起，国内占有份额有被挤出前十的危险。其主要问题表现为：

　　(1)部门权责不清，职责不明：计划以即时下单为工作导向，而不是统筹准备生产条件完成。各部门工作衔接出现漏洞，造成各部门工作相互推诿。没有一个部门统一协调公司目标，各部门工作不同步，节奏混乱，运营效率低下。

　　(2)交付周期长与成品积压的矛盾：市场的预测信息不全，没有明确的时间要求，造成公司为响应市场的需求投入大量的人力物力，或备了大量的成品，造成高库存，而这些库存与多变的市场需求很难完全匹配。

　　(3)供应商交货不及时与原材料高库存的矛盾：物料需求没有通过信息系统标准逻辑计算而是通过手动计算，无法对每颗物料进行精细化的交货时间指导。物料计划的交货时间对供应商无约束力。

　　(4)出货与生产的矛盾：市场催计划，计划催生产出货；生产又因订单的产品信息不齐全而造成生产走走停停，对其一产品的生产，今天加班加点赶货，明天又停工放假。赶出的货又不及时出货，积压库存。计划达成率不足80%，计划与生产二张皮。

　　基于以上内外部各方面的原因，企业在交付周期与库存周转的现状堪忧，已远超同行。公司内部也没有明确的改善方向和方法。

　　2、项目导入，全面铺开

　　威胜集团在2013年牵手湖南新鸿科企业管理咨询有限公司（简称“鸿科管理咨询”）徐长威老师团队导入PMC项目后。在“产销同步，快速反应，源头管理，全程掌控”的方针和“规范流程精益求精，上下同心全员创新”的口号下，通过项目的实施，公司将规范计划管理、缩短产品交付周期、提高生产效率、改善生产现场，从而提升企业竞争力。

　　威胜集团PMC项目自2013年5月至2014年12月结束，主要内容包括：系统再造（流程规划、系统优化）和系统稽核（系统执行、系统训练）。共涉及营销部、计划管理、物流采购、物流仓库、生产制造、生产工艺、财务、信息部等相关部门。整个项目采用项目课题制推进方式，结合项目进度展开不同课题进行推进。除总项目组外，先后成立营销课题组、计划课题组、采购课题组、仓储课题组及生产制造课题组。整个服务过程分为四个阶段：系统流程梳理及样板标准建立、流程标准扩展及关键指标创建、整合系统资源，改善并优化KPI指标、指标提升及双绩双考管理模式建立。

　　3、管理与能力提升，追求共赢

　　2013年5月16日，威胜集团“计划物控优化和现场管理提升”（简称PMC项目）项目启动大会在行政楼二楼干部培训室召开，集团EMT主任李鸿、电力业务板块总经理郑小平、电力计量事业部总经理李先怀及其他项目执行小组成员参会。会上，所有与会人员进行了项目承诺集体签名。大会开场，主持人粟晗介绍了该项目的诞生背景、目标、拟定情况及项目方针。按照大会议程，与会人员最后进行了集体签名仪式，在项目宣誓板上签下了自己郑重的承诺：“以持续的热情与挑战精神，集中力量朝着‘同一个方向’前进，为实现世界一流企业的宏伟目标而竭尽全力，努力做到：互信互助，互学互容；积极主动，直面挫折；消除壁垒，追求共赢。

　　2013年7月19日，PMC项目第一阶段成果汇报，此时距5月16日项目启动刚好两月有余。短短60余天，PMC项目便取得了显著成果。19日下午，在PMC项目专干及其他小组成员的陪同下，集团电力业务板块总经理郑小平一行领导前往一号厂房，听取PMC项目关键用户部门的现场工作汇报，并参观实地成果；随后出席了第一阶段成果报告会。

　　PMC项目现场成果展示

　　单元生产现场展示

　　此阶段主要是针对于项目组及各课题组的成立、人员确定、目标设定及推动事项定义。这一阶段主要成立了计划课题组、信息支持组、物流采购组、仓储配送组、营销计划组。针对威胜现有流程、SAP运作状况等作了详细的调研和分析，开展了第一阶段整体的推进。清理系统不良数据，SAP系统的呆滞订单、生产订单和采购订单；各相关部门的流程梳理及标准的建立。并在2013年7月19号组织项目组领导对计划运营改善情况和现场改善进行了现场评审和报告。

　　2013年8月开始至12月，项目组导入“我为交付做贡献”的核心理念，重点突出项目核心理念，统一项目组及相关部门的思想，进行了流程标准扩展及关键指标创建。共涉及到七个课题组（营销、计划、采购、配送、工时、信息及现场），涉及的范围深入扩展，并对关键部门建立了过程的管理KPI指标。建立销售订单OTD管理机制，并深入信息系统逻辑的确立。制定了每天10：30生产达成检讨会议机制，生产检讨从制造内部提升到运营管理层级，制造异常处理速度有明显的提升，并列入专人跟进处理及反馈的运营机制。

　　确定了物流采购主要是按计划需求到货的扩展和采购策略。采购策略主要是从采购基础资料整理（L/T、MOQ、MPQ、安全库存量、呆滞料号清理），通过对物料的分级分类、全面掌握、重点管理等进行辅导。对供应商门户网站及SAP系统的优化，对与供应商的沟通从电话和邮件的方式变成了统一的供应商门户网站，实现信息的实时更新传递。在仓库管理上实现从“要我服务”提升到“我要服务”。

　　从被动地收发料到主动地配送物料，并制定了标准的物料配送流程及关键节点上的设定，备料及时率达100%。梳理生产标准工时，建立工位线测试数据库，建立产品数据库模型，完成UPH数据收集，开发工时推算模型软体，并建立了标准文件归档。创建制造工程品质管理平台，对工程品质的现场进行充分的调研，从标准体系、制程控制、改善体系和培训体系四个方面进行问题分析和对策制定。导出三个关键课题：不良分析改善体系、作业标准具体化、现场质量管控体系。并成立课题推进组织及制定改善方案。完成组织及数据统计分析，完成不良品处理系统流程，确定品质不良分析方法。确定制程不良故障术语定义标准化，改善直通率数据采集信息化，优化不良分析模板，建立不良分析周例会，形成作业指导书标准模板及管理规范。能过信息化手段确定梳理的流程逻辑，并制定了详细的开发时程进度。

　　2014年1月，新的一年全新开始。PMC项目组在原有项目基础上，整合系统资源，改善并优化KPI指标。导入PMC运营和理核心内容：产销存运营管理架构及MWD的计划运营逻辑，开启了威胜集团PMC项目的全新运营方式。集团运营效果也逐渐显现出来。MPS（主生产计划）达成率从68%提升到95.7%，提升27.7%。三日计划吻合率从63%提升到85%，提升22%。每日生产计划达成率从二阶段的83%提升到97%，提升14%。生产工令结案率从1.3%提升到84%。提升幅度82.7%。物料齐套率从不到60%提升到88%。仓储配送推行超市配送模式，物料准备时间从原来的3天减少到1天，在线库存的物料存放时间从12小时减少到4小时。并在电装车间启动盘对盘换料的方案及车间物流动线改善方案，启动电装车间的现场改造，有效解决制造物料管理，减少错料机会并大大减少车间在制品数量。开启了威胜集团真正的数字化管理新时代。

　　2014年5月开始进入了PMC项目成熟期，关键KPI指标提升及双绩双考模式建立。对PMC项目的相关部门建立双绩双考的管理模式（营销、计划、物流、制造）和物流配送的横向扩展。梳理和总结标准化输出，打造可复制的PMC管理方法和管理团队。利用信息化手段固化流程体系输出，整理和完善信息系统相关程序，二次开发程序达21项。有效解决流程梳理的标准执行问题。制定出相关部门的标准流程输出19份。根据PMC相关部门的主要矛盾建立双绩双考管理模式，突出各部门的主要问题并加以解决，梳理各部门的核心指标及指标对相关部门的影响，让受益部门负责统计及管理核心指标，由指标的承担部门负责改善。通过对各部门的核心问题及关键指标的梳理达到计划运营相关部门的主要问题的有效改善和持续管理。并在7月份将PMC项目的双绩双考内容纳入到企划部进行管理，并由项目组和企管部发行《考核方案》。项目组成果正式纳入集团标准化运营管理。

　　4、PMC项目导入产生良好效益

　　项目在2014年7月至12月进入后续观察期，项目实施使威胜集团整体运营指标显著提升，2014年国内销售订单交付周期整体下降60.7%，且所有数据实现了信息系统自动取值计算。PMC项目推行后，威胜整体运营持续走强，得到了内外部的一致认同。集团电力板块在2015年较2014年库存周转天数同比下降32.8%,生产平均周期同比下降49.3%。

　　（三）鸿科管理咨询与威胜集团项目汇总

　　（四）PMC项目对企业发展的影响

　　根据鸿科咨询团队和徐长威老师多年的企业管理咨询工作和PMC项目咨询经验，通过对客户内部管理体系的全面诊断和专项改进，PMC项目将会对企业带来以下影响：

　　(1)通过项目发现和培养公司长期发展的关键人才。

　　(2)根据企业业务发展策略和内部资源拥有情况，帮助企业完成适合的PMC体系构建，这也是公司运营最重要的环节。

　　(3)从销售订单处理到成品发货的所有相关流程的梳理和改变，这种改变主要会体现在前后流程的连贯、协同性、时效性和合理性上；以此来确保公司运营节拍的同步性。

　　(4)因流程的变化可能导致组织和岗位的变化；公司需要及时作出相应的调整。

　　(5)信息化系统的应用变化导入，需要借助信息化来固化已梳理好的流程和体系，确保咨询团队离开后公司能够严格按最适合的流程运营。

　　(6)良好的PMC运营体系将在对客户的需求，产品准时交货、生产计划达成率、订单合理安排、供应商准时交货、库存控制等关键运营指标上带来显著改善，从而在持续改进的基础上不断提高企业在市场的竞争力和内部运营的整体效率。

　　(7)形成企业内部快速响应市场、公司决策基于事实和数据来说话的企业文化。

　　服务机构简介：湖南新鸿科企业管理咨询有限公司

　　湖南新鸿科企业管理咨询有限公司崇尚改革创新，致力服务于中国企业成为行业标兵。其咨询团队成员全部来自于世界500强企业，有着丰富的实践工作经验。拥有最佳的咨询组合：体系+培训、精益生产（系统、流程、标准建设+活性化革新活动）、信息化及智能制造。在供应链革新、制造革新、品质革新、研发革新、营销革新及企业文化建设上不断创新实践。先后在消费性电子产品、精密计量、设备加工、声学、高铁、家电、军工、信息化、智能制造等各行业的领军企业达成战略合作。为客户提供量身定制的经营革新方案，指引客户实现管理升级，持续改善，提升综合竞争力。

　　湖南新鸿科咨询团队部分主要客户：威胜集团、山东常林集团、新北洋集团、中国南车宁波新时代、欧珀手机、通宇通讯、珠海得理乐器、东莞奥理、京东方视讯、卓力电器、月立电器、威力电器、深圳爱培科等等。