目标管理很重要！

　　导读

　　很多人都有理想，愿有一天自己是千万富翁；愿心仪的男神/女神也中意自己；愿自己事业每年升级跳等等，但是，有没有想过实现这样的目标自身的条件是否满足？

　　1爱丽丝和猫的对话

　　“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。

　　“那要看你想去哪里？”猫说。

　　“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

　　“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

　　——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

　　这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。

　　天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。

　　企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。

　　没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。

　　2石匠的故事

　　有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：

　　第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

　　第二个石匠回答：“我在做整个国家出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

　　三个石匠的回答给出了三种不同的目标。

　　第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负；

　　第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。他们很少考虑为了完成组织的要求，自己该做哪些改变，能做哪些贡献。

　　第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业。这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

　　德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！

　　关于个人目标和组织目标相关联，日本学者中松义郎的目标一致理论很值得借鉴。中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：

　　（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力大。

　　3保险销售员的故事

　　在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”

　　老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”

　　“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“ 每一天8300元业绩，大既要拜访多少客户？”

　　“大概要50个人。”同学回答。老师接着分析，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”

　　这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”

　　老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”

　　他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

　　这个故事告诉我们：目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标不是鼓励存在的，目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败。

　　很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋，喜欢按照过去的经验做事，去年销售收入增长了50%，今年要求增长100%，理由仅仅是“去年都增长了50%了，今年增长100%还有什么难度？”实际上，这样的说辞一点都不具备说服力。空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏，他们没有很好的分析框架和分析思路，引导下属理清达成目标需要做的工作，可能遇到的障碍。

　　没有这些分析作为支撑，无论你提出的目标值是多少，都是错误的。

　　所谓，作为管理者，在目标制定过程中，你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做。

　　做到了这些，你才是一个帮助员工和组织成长的高绩效经理。否则你就是和下属一起制造平庸！

　　4马拉松运动员的故事

　　山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

　　大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

　　10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

　　这个故事告诉我们：目标是需要分解的。一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有阶段目标，比如在某个时间内成绩提高多少。

　　企业也是如此，企业首先有愿景，比如微软的愿景：让每个家庭每张桌子上都有一台电脑”，然后有战略目标，然后有具体的考核指标，一步一步进行分解。

　　最终目标是宏大的，方向的目标，而阶段目标是具体的，有明确衡量标准，比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”。

　　当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

　　5吴起不败

　　吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。

　　吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。

　　吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。

　　这个故事告诉我们，作为管理者，除了站在高端和员工一起制定宏大的目标，共同谋划未来，更重要的是，管理者要能在目标的执行过程中放下架子，和员工一起关注目标达成情况，共同分析查找导致问题的原因，与员工一起制定改进措施。

　　当管理者做到了这一点，整个团队就可以激发出无穷的力量。

　　《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：

　　一个仆人式的领导会问员工五个问题：

　　1、工作进展如何?

　　2、你在学习什么?

　　3、你的目标是什么?

　　4、我能帮你做什么?

　　5、我作为一个帮助者做得怎么样？